Van rondrennend peutertje tot kapitein op het schip
Hoe kijkt Leanders team naar hem?
Het team van Leander bestaat uit bijna twintig kappers. Met drie van hen gaan we in gesprek over hun werkgever: wat vinden ze eigenlijk van hem? Even voorstellen: kapster Gerrike Brinkman (53 jaar) werkt vanaf haar zeventiende al voor de salon van Leo Grotenhuis – de vader van Leander – in Dieren. Ze hee het bedrijf en de wensen van klanten de afgelopen 35 jaar zien veranderen. Elisa Wesselink (24 jaar) is als kapster al negen jaar verbonden aan de salon en is sinds vijf maanden bedrijfsleider. Yasmine Flierman (18 jaar) doet de kappersopleiding en werkt vier dagen per week als BBL’er in de salon om het vak te leren.
Leander over zijn team
“Ik ben apetrots op mijn team! Mijn stijl van leidinggeven is in de loop van de jaren wel veranderd. Ik probeer transparant en toegankelijk te zijn en daarbij duidelijk mijn doel en verwachtingen aan te geven maar vind het nog wel eens lastig om grenzen aan te geven.”
Apetrots
Op de avond van de uitreiking van de ANKO Ondernemers Award volgde het team van Leander thuis de livestream. “Eigenlijk wilden we met z’n allen wel meegaan, maar dat kon door corona helaas niet,” zegt Elisa. Ze vond de uitreiking heel spannend. “Ik had vertrouwen dat hij het zou worden, maar ik had ook de filmpjes van de andere talentvolle ondernemers gezien. Toen Leander de prijs won, sprongen de tranen in mijn ogen. Ik was z. trots op hem. Deze prijs is een kroon op zijn ondernemerschap.” Ook Gerrike leefde intens mee. “Ik heb geschreeuwd van blijdschap toen hij had gewonnen”, vertelt ze lachend. “Zo grappig om dat kleine mannetje van vroeger de beste ondernemende kapper van Nederland te zien worden.” Gaan ze het eigenlijk nog vieren? “Binnenkort gaan we gezellig met z’n allen uiteten”, aldus Yasmine.
Watergolven
Leo, de vader van Leander opende een kapsalon in Dieren waar Gerrike op haar zeventiende begon te werken. Ze herinnert zich dat Leander daar nog als klein peutertje rondliep. Inmiddels werkt ze al ruim 35 jaar voor het bedrijf en zag de kapsalon met zijn tijd meegaan. “Generaties veranderen”, legt ze uit. “In de tijd van Leo was het een klassieke zaak voor dames uit het hogere segment: de vrouwen van de dokter en notaris kwamen watergolven zetten. We hadden nog bakken met klantenkaarten, daarop schreef je welke wikkels je had gebruikt. Nu komt er een veel breder publiek en is het kappersvak heel anders geworden: er zijn meer trainingen om goed in je vak te blijven en de komst van social media heel veel veranderd.”
Toen Leander bij zijn vader ging stagelopen, was Gerrike bedrijfsleider. Waar zijn andere twee broers het werk in de salon als verplicht bijbaantje beschouwden, zag zij dat Leander zich oprecht interesseerde. “Hij werkte met heel veel plezier, was actief en wilde alles over het kappersvak weten. ‘Die kan het weleens gaan over nemen,’ heb ik toen gedacht.” Ze vindt het fantastisch om te zien hoe hij zijn bedrijf runt. “Dat Leander nu mijn baas is, vind ik geweldig. Toen Leander de zaak had overgenomen vroeg hij regelmatig aan mij hoe zijn vader bepaalde dingen deed. Hij is gegroeid in zijn ondernemerschap. Hij heeft ideeën, vaart zijn eigen koers en is kapitein op dit schip.”
Hecht team
We werken hier allemaal al jaren met elkaar samen en zijn een vast en vertrouwd team”, vertelt Elisa. “We weten ontzettend veel van elkaar en hebben onderling een sterke band. In het werk staan we voor elkaar klaar; bij drukte springen we altijd bij en zorgen samen dat we een fijne dag hebben.” Elisa volgde de training Motiverend Leidinggeven bij de ANKO Academie en solliciteerde – samen met één andere collega – op de intern vrijgekomen functie van bedrijfsleider. “Ik heb meerdere gesprekken met Leander gevoerd. Wij kunnen goed met elkaar sparren. Als ik iets vertel, ben ik vrij duidelijk en direct. Dat is voor Leander heel prettig, denk ik. Hij weet precies wat hij aan me hee . Dat ik een van de jongsten ben, hindert niet. Ik werk net zo hard mee en voel me niet anders. Ik merk dat de meiden steeds vaker vragen voor me hebben en dat ik meer moet regelen. Leander en ik bespreken wekelijks wat goed en wat minder goed gaat en waar we aan kunnen werken.”
Ook Yasmine ervaart het als een hecht en betrokken team om in te werken. “Er heerst hier een familie sfeertje, d at is heel fijn. Op zaterdag drinken we vaak gezellig een wijntje na werktijd.” De lockdown was voor haar een lastige periode. “Ik zag mijn collega’s nauwelijks en deed niet meer zoveel voor school. Toen de salon weer openging, besefte ik dat ik heel gelukkig werd van deze werkplek. Mijn schoolwerk pakte ik weer op – ook dankzij de gesprekken met Leander waarin hij naar me luisterde en advies gaf – want ik wilde dit niet kwijt.”
Volgens Gerrike wordt er op de werkvloer veel gelachen en is alles bespreekbaar. “Leander is heel benaderbaar, en ook op privévlak delen we allemaal veel met elkaar. Hij is een open boek en gek met ons. De dag voor de tweede lockdown is iedereen – ondanks kinderen en andere verplichtingen – naar de salon gekomen om nog zoveel mogelijk klanten te knippen. Dat is, denk ik, tekenend voor hoe fijn het team is. Dat hee Leander gecreëerd; door te geven en te nemen en honderd procent vertrouwen in ons te hebben.”
Communiceren
Ook Elisa vindt Leander toegankelijk. “Hij voelt voor ons niet per se als een baas, meer gewoon als een collega, en ik denk dat hij dat ook wil. Hij overlegt veel, maar als ik linksaf wil en hij rechtsaf, dan gaan we toch rechtsaf. Hij hakt de knopen door. In zijn ondernemerschap is hij doelgericht en ambitieus: hij streft continu naar verbetering en optimalisering van zijn bedrijf.” De ruimte voor feedback noemt Gerrike ook. “Veel gaat in samenspraak. Leander weet precies hoe hij het wil hebben en kan dat duidelijk verwoorden. Hij legt nieuwe plannen altijd aan ons voor en luistert naar onze idee.n. Leander is een van ons.” Is er weleens gekibbel? “Echt ruzie heb ik hier nog nooit meegemaakt. Maar als er onenigheid is, wordt dat besproken en is het klaar en uit de lucht”, vertelt Gerrike.
Volgens Yasmine kan Leander ook weleens strikt zijn. “Als we een paar minuten voordat de deur opengaat nog achter staan, dan moeten we gauw naar voren van hem”, legt ze uit. Echt streng vindt ze dat niet. Ze waardeert het dat hij niet dwingend communiceert. “Hij zegt nooit, ‘je deed dit fout’ als ik aan het knippen ben, of ‘je moet dit en dat’. Hij vraagt dan: ‘zou je even hiernaar kunnen kijken?’ En als ik aan het knippen ben, geen hij opbouwende kritiek: ‘je deed dit en dat, ik zou dat zo doen.’ Die manier van praten, vind ik heel prettig.”
Toekomst
Hoe zien deze vrouwen eigenlijk hun toekomst in de salon? “Ik zie Leander als een voorbeeld”, zegt Yasmine. “Later wil ik ook voor mezelf beginnen. Maar eerst wil ik hier vooral nog veel leren en mijn opleiding afmaken.” Gerrike vertelt dat ze dagelijks nog volgeboekt staat en een grote klantenkring heeft. “Daar ben ik heel blij mee. Ook de jonge jongens willen door mij geknipt worden, en die variatie aan jong en oud inmijn stoel vind ik zo leuk. Ik hoop hier nog een poosje rond te hobbelen.” Elisa denkt zich haar leidinggevende rol steeds meer eigen te kunnen maken. “Het gaat goed, maar er is nog genoeg te leren. Dit is een ideale werkplek om mezelf hier verder te ontwikkelen.”
Provisie als financiële stimulans
Zouden medewerkers harder werken als ze aan het eind van de maand meer salaris krijgen uitbetaald? Bij AMI Kappers werken ze met een provisiesysteem: boven op een vast maandsalaris, kunnen medewerkers nog wat extra verdienen. Werkt dat eigenlijk, zo’n financiële stimulans? Hannelore Schellevis is eigenaar van vijf salons met samen 50 medewerkers en vertelt over haar ervaringen.
Wat houdt zo’n variabele beloning precies in?
“Wij werken met een provisiesysteem volgens CAO-afspraken. Dat betekent dat elke medewerker een basissalaris heeft, en daarbovenop provisie kan verdienen. Die provisie is gebaseerd op een vastgestelde omzetnorm. Deze norm gaat uit van het aantal uren dat je werkt en je leeftijd. Als je boven die omzetnorm uitkomt, dan krijg je volgens de CAO 11% extra over de behaalde omzet. Stel, je omzetnorm is 100 en je behaalt 120 euro. Dan krijg je 11% over die 20 euro. AMI Kappers keert 13% uit, omdat we geloven in het provisiesysteem.”
Hoe kun je als medewerker elke maand je provisie halen?
“Door inzet en efficiënt werken. Jonge medewerkers moeten iets vaker hun loon omzetten dan oudere collega’s, die leeftijdsfactor telt mee. Jongeren moeten het meer hebben van hun snelheid, oudere medewerkers hebben meer ervaring met het geven van advies en productverkoop. Maar juist door op verschillende niveaus samen te werken, kunnen we veel klanten helpen. Kappers in opleiding zetten kleur in en föhnen en meer ervaren kappers knippen. Als dat goed loopt, dan draai je een goede omzet.”
Komt het dan - simpel gezegd - neer op zo snel mogelijk werken?
“Voor alle behandelingen hebben we een tijdsaanduiding en zie je hoelang je daarover kunt doen. Uiteraard blijft het allemaal maatwerk, de ene klant heeft misschien iets meer aandacht nodig dan de ander. Het zit ‘m niet alleen in snelheid, want klanten willen een goede klantervaring en mooi kapsel, anders komen ze niet terug. Als ervaren en minder ervaren kappers goed samenwerken, kun je het beste uit dit systeem halen. Ik houd daar met de werkvloerverdeling ook altijd rekening mee. Als we op een fijne manier veel klanten kunnen helpen, dan zien we dat een groot deel van de medewerkers provisie haalt. Dat is leuk.”
Wat als iemand zijn provisie niet haalt?
“Een voorwaarde om voldoende omzet te halen, is dat er niet te veel medewerkers op de werkvloer staan. De verantwoordelijkheid om dat goed in te schatten, ligt bij mij. Voor jonge mensen die net met hun opleiding beginnen en veel ondersteunende werkzaamheden doen, lukt het in het eerste jaar nog niet om provisie te halen. Pas als ze mee gaan kleuren en knippen verdienen ze wat meer. Bij ziekte, vakantie en een rustige maand lukt het medewerkers ook niet altijd om provisie te halen. En je hebt altijd medewerkers die er niet warm of koud van worden. Die zeggen: ‘Ik doe het op mijn manier. Haal ik het niet, nou dan niet.’ Ik heb vijf salons en veel medewerkers halen elke maand provisie. Soms een paar tientjes, soms wel driehonderd euro. Na de lockdown moesten al die achterstanden worden bijgewerkt. In een van mijn salons hadden de teamleden gemiddeld 500 euro provisie gehaald. Dat is extreem.”
“Als kind knipte mijn moeder mijn haar, maar ik wist toen al: later wil ik kapster worden”, vertelt Hannelore. “Als klein meisje was ik daar al helemaal van overtuigd.” Na de middelbare school begon ze aan de kappersopleiding en werkte ze een paar dagen per week als leerlingkapster in Zwartsluis. In 2009 begon ze als zelfstandig ondernemer haar eigen franchisekapsalon onder de vlag van AMI Kappers en inmiddels heeft ze vijf salons in en rondom Zwolle. “Het leukste aan mijn werk vind ik medewerkers begeleiden. Dat ze zich ontwikkelen en beter worden in hun vak, daar haal ik veel voldoening uit.” Als leidinggevende vindt ze het belangrijk om goed te luisteren. “Wat hebben medewerkers nodig om hun werk goed en met plezier te kunnen doen? Iedereen heeft andere behoeften: de een wil cursussen volgen, de ander heeft kinderen en is daardoor minder flexibel inzetbaar. Het gaat erom te kijken wat iemand nodig heeft, zodat diegene het beste uit zichzelf kan halen binnen het team.” Naast het runnen van vijf salons, zit Hannelore ook in de beleidsadviescommissie (BAC) van de ANKO die zich bezighoudt met onderwijs en arbeidsmarkt. “Ik mag meedenken over nieuwe voorstellen op het gebied van onderwijs in onze branche. Interessant, dat geeft een brede horizon.”
Waarom heb je hier eigenlijk voor gekozen?
“In 2009 besloot AMI Kappers op deze manier te gaan werken en als franchisenemer ga je daarin mee. En het werkt! Het idee erachter is dat werkgever en werknemer elkaar versterken. Je hebt immers hetzelfde belang: een groeiende omzet. Er zitten wel praktische eisen aan vast: alles moet digitaal geregistreerd worden via een computersysteem, dus alle salons moeten geautomatiseerd zijn. En alle medewerkers moeten toegang krijgen, zodat het voor iedereen helder en transparant is wat zijn of haar omzet is.”
Wat vind je zelf van dit variabele beloningssysteem?
“Het is mooi om medewerkers die hun best doen, te kunnen belonen. Als de salon goed presteert, is dat dankzij de medewerkers. Dat zij meeprofiteren vind ik echt een plus. Een nadeel is dat het wel voor iets meer administratie zorgt.”
Wat vinden medewerkers van zo’n provisiesysteem en hoe merk je dat?
“Onze medewerkersonderzoeken laten zien dat het grootste deel van de medewerkers hier tevreden over is. Positief dus. Binnen mijn bedrijf merk ik dat het leeft: bijvoorbeeld als iemand jarig is geweest en zijn of haar omzetnorm verandert. Ik zie ook dat het team het leuk vindt om een stukje waardering te krijgen voor extra inzet of flexibel zijn. Maar provisie is niet de enige prikkel. Plezier hebben in je werk, in een gezellig team werken en gezien en gewaardeerd worden, dat is minstens zo belangrijk.”
Hoe kijk je als ondernemer zelf tegen geld aan? Motiveert het je?
“Tja, geld heb je gewoon nodig natuurlijk. Zonder omzet en winst is je bedrijf niet levensvatbaar, maar het is niet zo dat ik er de hele dag mee bezig ben. Als iedereen gemotiveerd is en op de juiste plek zit, dan lopen de salons lekker en komt de rest vanzelf. Mijn ervaring is dat je dat onder aan de streep terugziet. Natuurlijk maak ik een jaarplan om ervoor te zorgen dat de salons winstgevend zijn en stuur ik daarop. Maar dat is niet iets wat ik dagelijks doe als alles prima loopt. Ik sta niet meer mee te knippen, maar als het druk is, ga ik afwassen, schoonmaken of opruimen. Dan zijn de randvoorwaarden voor de medewerkers in ieder geval in orde.”
Vertrouwen, begrip en een positieve sfeer
Ronald Pronk en zijn partner Jitty Vasquez Dela Cruz vinden een positieve, open en prettige sfeer in hun salon het allerbelangrijkste. Dat kan volgens hen alleen als je op emotioneel niveau met klanten kunt verbinden. Medewerkers selecteren zij daarom op een hoog EQ (emotionele quotiënt) en dan specifiek op hun inlevingsvermogen.
Samen runnen de mannen Jitty’s Hair and Make-up. Jitty als kapper, Ronald als manager. Toen ze de salon negentien jaar geleden startten, wilden ze het anders doen dan andere Nederlandse salons. Ze zouden streven naar een Aziatische gastvrijheid; onbevangen, gezellig en open minded. Vooral dat laatste vinden ze belangrijk. Bij Jitty’s wordt naar iedereen – ongeacht gender of seksuele voorkeur – geluisterd. Écht geluisterd.
Emotionele laag bereiken
Ronald: “Een kapsel is heel persoonlijk. Het hangt nauw samen met wat je belangrijk vindt in het leven en hoe je je voelt. Het lastige daaraan is dat dat moeilijk in woorden is uit te drukken. Daarom is de emotionele communicatie tussen klant en kapper heel belangrijk. Als je als kapper die diepere laag weet te bereiken, kun je je dienstverlening naar een hoger niveau tillen.” Vandaar dat Ronald en zijn collega’s op een persoonlijke, bijna vriendschappelijke, manier met klanten omgaan. Maar dat kan alleen als ook de sfeer tussen collega’s onderling goed is. “Als zij niet goed met elkaar omgaan en er ontstaat een situatie waarin een medewerker zich niet prettig voelt, bijvoorbeeld omdat er irritaties ontstaan, dan merk je dat in de omgang met klanten.”
Positieve balans
De sfeer binnen het team heeft daarom een hoge prioriteit. Ronald ziet het als zijn taak om een positieve sfeer te faciliteren. Hij liet zich als leidinggevende onder meer inspireren door het boek De zeven eigenschappen van effectief leiderschap vanStephen R. Covey. Daarin spreekt Covey over een ‘emotionele bankrekening’. Ronald legt uit: “Als je met mensen communiceert, open je automatisch zo’n emotionele rekening en doe je stortingen en opnames. Als je iets zegt of doet wat die ander prettig vindt, is dat een storting op de rekening; de balans wordt positiever. Maar zodra je iets doet wat iemand als onprettig ervaart, doe je een opname en wordt de balans negatiever. Als je meer stortingen doet dan opnames, kan iemand meer van je hebben. Is het andersom? Dan wordt de sfeer er niet beter op. Maar wat een storting en wat een opname is, is heel persoonlijk. Als een medewerker er niet uitkomt in een adviesgesprek en ik loop er naartoe om te helpen, dan is dat voor de ene een storting; diegene vindt het prettig dat ik hem te hulp schiet. De ander ervaart dezelfde actie als een opname; die voelt zich voor schut gezet omdat ik het hem niet zelf laat oplossen.”
Inlevingsvermogen
Om te weten wat iemand wel en niet prettig vindt, is dat hoge EQ handig. Mensen met een hoger EQ zullen eerder aanvoelen wat iemand wel of niet prettig vindt, sneller begrijpen waarom iemand dat zo ervaart en daarnaar handelen. Iemand die dat EQ niet bezit, is voor Ronald geen geschikte medewerker voor zijn salon. Ronald: “Dat zit ‘m in kleine dingen. Stel: er komt een klant een kwartier te laat binnen. ‘Sorry dat ik zo laat ben’, zegt ze, ‘maar ik heb net een ongelukje gehad met de auto.’ In zo’n situatie gebeurt het vaak dat de kapper haast maakt en zegt: ‘Ga maar gauw zitten, dan beginnen we meteen.’ Maar die klant kan nog wel half in shock zijn! Een kapper die zich wat beter inleeft in zijn of haar klanten had gevraagd hoe ernstig het ongeluk was en of het wel ging. Diegene had de klant een kop thee aangeboden tegen de schrik en was dán pas begonnen over de behandeling. Daarmee stel je een klant op zijn of haar gemak en dat komt de sfeer ten goede.” Niet dat Ronald direct iemand ontslaat waarbij zoiets voorkomt. “Dat inlevingsvermogen is deels aan te leren. Maar ik heb weleens afscheid genomen van iemand die absoluut niet kon lezen hoe iemand anders zich voelde. Dat past niet bij de manier waarop wij met elkaar omgaan.”
Vertrouwen
Je kunt niet altijd voelen wat iemand anders voelt. Daarom is ‘vertrouwen’ bij Jitty’s Hair and Make-up heel belangrijk. “Ik wil een omgeving creëren waarin medewerkers zich veilig voelen om irritaties naar elkaar uit te spreken en om mij en andere collega’s feedback te geven”, zegt Ronald. “Ik moedig hen aan om dat te doen en om emoties niet op te kroppen, maar uit te spreken. Als je elkaar dan een keer niet goed leest, kun je het alsnog verbaal oplossen.” Ronald stimuleert medewerkers om voor zichzelf op te komen en assertief te zijn. “Dat voorbeeld, van het adviesgesprek waarbij ik een medewerker die er niet uitkomt te hulp schiet, is echt gebeurd. De collega voelde zich voor schut gezet en kwam later naar mij toe om me dat uit te leggen. Daarvoor heb ik haar later gecomplimenteerd. Ik kon zeggen dat het me speet en de irritatie was direct uit de lucht!”
Talking stick
“Ik doe het niet altijd goed”, geeft Ronald toe. Ook in zijn team ontstaan weleens conflicten. Die neemt Ronald serieus en samen met zijn medewerkers werkt hij hard om ze op te lossen. “Wat heel goed helpt is de talking stick die indianen gebruikten tijdens vergaderingen van stamoudsten. Degene die deze praatstok vasthoudt is aan het woord; niemand anders mag iets zeggen. Zo kan iemand echt zijn punt maken en voelen de anderen zich gedwongen om daarnaar te luisteren. En nog een goede is om met elkaar in een kring te zitten. Iedereen is om de beurt aan het woord om zijn punt te maken. Degene die aan de beurt is, vertelt wat hem dwarszit. Vervolgens moet degene naast hem dat punt herhalen, op zo’n manier dat degene voor hem zich daar helemaal in kan vinden. Bij deze methode zie je vaak dat mensen elkaar slecht begrijpen. Ze interpreteren het gezegde verkeerd of willen hun eigen punt maken. Je gaat net zolang door totdat degene die het punt maakt, zich helemaal herkent in wat de ander zegt. Als het zover is, zie je vaak een A ha!-moment ontstaan. We hebben eens gehad dat medewerkers elkaar na een half uur praten huilend in de armen vielen. Ineens begrijpen ze elkaar en dat kan veel met mensen doen.”
Leidinggeven in de sixties versus nu
Salon Craft in Maastricht kent een zeer rijke historie. De oorsprong gaat terug naar 1889. Een tijd waarin werkgevers nog autoritair waren en medewerkers gehoorzaam. Oké, zo kort door de bocht is het natuurlijk niet. Maar feit is wél dat er veel veranderd is in de relatie tussen werkgever en werknemers. Nico zag het gebeuren toen zijn zoon Eric mede-eigenaar werd van Salon Craft en zij daarmee samen de leiding over het team hadden.
Nico was de derde generatie die aan het roer stond van Salon Craft. In 1960 nam hij het bedrijf over van zijn vader. 22 jaar later mocht hij op zijn beurt zíjn zoon verwelkomen. Eric is sinds 1988 vennoot samen met zijn vader, die inmiddels 76 jaar is. “Ik vind het nog altijd heel leuk om tussen onze medewerkers te staan”, vertelt Nico. “Op zaterdag heb ik wat vaste klanten en ik doe de administratie. Maar de leidinggevende van de zaak is Eric tegenwoordig. Hij beslist.”
Geen overleg
Vandaag de dag gaat dat heel anders dan toen Nico net begon. Jonge mensen zijn mondiger en weten beter wat ze willen. Daarmee is ook de relatie tussen werkgever en werknemer veranderd en dus ook de gewenste vorm van leiderschap, merkt Nico op. “Ik denk niet dat ik autoritairder was, maar ik nam wel sneller beslissingen. Zonder overleg met medewerkers. Dat is nu anders. Medewerkers denken mee en we vragen naar hun mening als we beslissingen nemen, bijvoorbeeld over het wel of geen mondkapjes dragen. Dat was vroeger heel anders. Toen deed ik gewoon wat ik dacht dat goed was. Mijn medewerkers gingen daarin mee.”
Andere sociale normen
Die nieuwe omgangsvormen met medewerkers, ontwikkelden zich tegelijkertijd met een nieuwe omgang met klanten. “Door de komst van een nieuwe generatie, veranderde de sociale normen van de gehele maatschappij, inclusief die van mijzelf. Ik heb dus nooit bewust besloten om medewerkers meer mee te nemen in het proces. Dat was een logisch gevolg van de gedragsveranderingen in de samenleving.” En van het feit dat Eric in de zaak kwam. Want Eric wás de nieuwe generatie. “Hij heeft verandering in gang gezet en ik ben blij met hoe het nu gaat. We beslissen meer met elkaar, waardoor een groepsgevoel en betere sfeer is ontstaan. We doen het echt samen.”
Strategische keuzes
Er is een verschil tussen praktische beslissingen en ondernemerskeuzes. “Strategische keuzes, over waar we heen willen met het bedrijf, maken mijn vader en ik samen”, zegt Eric. In 2005 besloten zij hun herensalon uit te breiden met het damesvak. Die beslissing had veel voeten in de aarde. Eric: “Het was een risico, want we wisten helemaal niet wat het damesspecialisme inhield en of die vernieuwing wel goed zou vallen bij onze klanten. De etage waar ik op dat moment met mijn gezin woonde, hebben we verbouwd tot damessalon. En we hebben nieuwe medewerkers aangenomen, want het bestaande team was volledig gericht op het herenvak. Van overleg met het team was geen sprake. Wij hebben zelf afwegingen gemaakt, de beslissing genomen, die medegedeeld aan het team en vervolgens drie nieuwe dameskappers aangenomen.” In de samenstelling van het team hebben de medewerkers nu overigens wél inspraak. “Als we op het punt staan een nieuwe collega aan te nemen, gaan we met het team in gesprek. Als er iemand is die het niet ziet zitten, dan gaat het feest niet door en zetten we onze zoektocht voort.”
Opleiding was secundair
Ook de branche is volgens Nico veranderd. “Als vroeger een zestienjarige jongen of meisje het kappersvak wilde leren, dan werd hij of zij door jou opgeleid. De kappersopleiding had een ondersteunende rol. Nu is het andersom; primair heb je de kappersopleiding en om praktijkervaring op te doen, loopt een leerling stage. Dat betekent dat iemand pas bij je komt werken als hij of zij een jaar of twintig is en een diploma op zak heeft. De jonge kapper weet beter wat ‘ie wel of niet leuk vindt en wat wel of niet bij hem of haar past. De vertrouwensband is daardoor anders dan vroeger.”
Geen gedoe over geld
Wat onveranderd is gebleven bij Salon Craft, zijn de ruime beloningen voor medewerkers. Zij worden standaard een loonschaal hoger ingedeeld dan waar ze officieel recht op hebben. “Dat heb ik van mijn vader geleerd”, zegt Eric. “Als je het zo met je medewerkers regelt, is geld nooit een issue. Bovendien vind ik dat medewerkers het verdienen om te profiteren van het succes van je bedrijf. Dat is ook hún verdienste.”
Borrels en wintersport
Een goede sfeer is belangrijk, vindt de familie Craft. Daarom werd – voordat corona roet in het eten gooide – elke maand een uurtje met elkaar geborreld. “Zo krijgt iedereen de gelegenheid om over privézaken te vertellen. Relaties en kinderen, daar heb je het tijdens werktijd vaak niet over. Toen we honderd jaar bestonden, zijn we met de medewerkers van alle filialen die we toen nog hadden – dertig man personeel – op wintersport gegaan in Oostenrijk. Ook bedrijfsuitjes organiseren we regelmatig. We vragen aan collega’s wat hen leuk lijkt om te doen of verrassen hen met een speciale avond. Het loont om te investeren in dit soort leuke dingen. Je ziet wat het doet met de medewerkers: ze waarderen dat enorm. Dat leidt ertoe dat de meeste medewerkers wel tien of twintig jaar bij ons blijven werken.
“Mijn vader is mijn adviseur”
Eric is inmiddels 52 jaar, maar als hij twijfelt laat hij zich nog graag adviseren door zijn vader Nico. “Hij is nog steeds mijn belangrijkste adviseur. Pas nog, kreeg ik een open sollicitatie. De coronacrisis was in volle gang, maar het leek een perfecte match. Zo’n kandidaat doet zich niet vaak voor. Ik had een dilemma: laat je zo iemand lopen of neem je een nieuwe medewerker aan terwijl de toekomst onzeker is? Mijn vader adviseerde het gewoon te doen. Ze is in september begonnen en ik heb geen spijt!”
Hofleverancier
Salon Craft heeft van het Koninklijk Huis het predicaat ‘hofleverancier’ ontvangen. Dit predicaat kan worden toegekend aan bedrijven die een vooraanstaande plaats innemen in hun regio en daarnaast 100, 125 (of een veelvoud van 25) jaar bestaan. De bedrijfsvoering dient onberispelijk te zijn en de directie moet van onbesproken gedrag zijn.
0.00 uur open
Toen kapsalons na de lockdown weer open mochten ging Salon Craft op 11 mei om 0.00 uur precies open. “Ook dit idee heb ik aan de medewerkers voorgelegd. Ze vonden het hartstikke leuk, dus we gingen ervoor. Zelfs de landelijke pers was erbij aanwezig.”
Vorige editie in aan de leiding, vertelde Meral hoe zij leidinggeeft aan haar team, zonder dat ze zelf een kapper is.
Passie voor de salon, maar geen kapper
Meral Halaceli onderneemt liever
Meral Halaceli doet het anders dan veel andere ondernemende kappers. Ze kan namelijk geen schaar vasthouden, zo zegt ze zelf. En juist daarom heeft Meral Halaceli alle ruimte om te ondernemen. “Ik heb meer tijd om inspiratie op te doen, het draagt bij aan de klantbeleving en misschien wel het belangrijkste: ik weet hoe ik mijn medewerkers in hun kracht zet.”
Toen ze nog maar een klein meisje was, lag Merals hart al in de kapsalon. Na school ging ze altijd naar de salon van haar moeder Müfide, een bekende naam in de branche. “Mijn zusje ging liever naar huis, maar ik vond het mágisch in de salon. De drukte van klanten die kwamen, mooi gemaakt werden en weer gingen. En mijn moeder die aan het hoofd stond van die dynamiek. Ik vond dat echt prachtig.”
Toch volgde Meral na haar middelbare school geen kappersopleiding, maar ging ze naar de universiteit. Nadat ze afstudeerde aan de opleiding Communicatiewetenschappen, kreeg ze een goede baan in de marketingcommunicatie bij een bedrijf dat wereldwijd opereert. Ze dacht dat ze haar droom leefde, maar de mooie jeugdherinneringen in de salon bleven haar bij. Het kappersvak kriebelde…
Magische beleving
Tijdens een van haar reizen ontdekte ze een voor Nederland nieuw concept: een City Spa, waar niet alleen haar, maar ook huid centraal staat. Meral zag kansen voor Enschede en begon – onder de voornaam van haar moeder – in 2008 haar eigen City Spa. “Dit concept past bij mij. Ik wil mensen in eerste instantie een bijzondere beleving meegeven. Klanten die na een bezoek aan mijn salon aan mensen vertellen: ‘Wauw, wat ik nú toch heb meegemaakt.’ Van een heerlijke massage, tot prachtig haar, mooi gelakte nagels en dat ook nog eens met biologische producten. Dat is misschien ook wel het effect dat de kapsalon van mijn moeder vroeger op mij had; dat magische gevoel wil ik andere mensen meegeven.”
Geen passie voor techniek
Nog altijd volgde ze geen kappersopleiding. Een bewuste keuze, vertelt ze. “Als ondernemer is er altijd wel een brand te blussen. Dat zag ik al bij mijn moeder. Zij is een echte vakvrouw en staat dus zelf achter de stoel. Het komt soms voor dat ze weggeroepen wordt, omdat er iets is wat niemand anders dan zij kan oplossen.” Zulke situaties doen afbreuk aan de beleving die Meral haar klanten zo graag wil meegeven. Maar, geeft Meral toe, de vaktechniek is ook haar passie niet. “Ik voel niet de bezieling voor het knippen zoals mijn medewerkers die voelen. Op een kappersbeurs kunnen mijn meiden laaiend enthousiast worden van nieuwe scharen, gouden kammen en de handigste heuptasjes. Dat is niet wat mij drijft. En dat is ook niet erg.”
Kloppende puzzelstukjes
Door niet zelf achter de stoel te staan, kan Meral namelijk met een helikopterview naar haar salon kijken. “Doordat ik niet meeknip, in ieder geval niet vanachter de stoel, benader ik mijn medewerkers op een andere manier dan hoe andere ondernemende kappers dat zullen doen. Ik beoordeel hen voornamelijk op hun klantenbinding, erken waar ze blij van worden, waar hun kracht ligt en waar ze zich in kunnen en willen ontwikkelen.” Ontwikkelingen en ambities maakt Meral bespreekbaar tijdens POP-gesprekken. “POP staat voor Persoonlijk Ontwikkelingsplan. Zo heeft iedere medewerker een stip op de horizon. Op basis daarvan bepalen we samen jaarlijks voor welke workshops en trainingen we iedere medewerker inschrijven.” Het POP bepaalt ook in grote mate welke klant Meral bij welke medewerker indeelt. “Op deze manier zet ik iedere medewerker in haar kracht. Daardoor kloppen de puzzelstukjes. Dat zorgt voor tevreden medewerkers én tevreden klanten.”
Onderschat door klanten
Inmiddels heeft Meral zich laten opleiden tot kleurspecialist. “Kleurbehandelingen leveren qua omzet het meeste op; ik wil geen ‘nee’ hoeven verkopen in drukke perioden. Nu kan ik bijspringen wanneer dat nodig is.” Ondanks het advies van veel kennissen – ‘Leer toch knippen, dan word je vast net zo goed als je moeder’ – is Meral niet van plan een volledige kappersopleiding te volgen. “Het heeft wel eens als gemis gevoeld, dat ik niet kan knippen. Maar in werkelijkheid is dat mijn grootste voordeel; ik kan me volledig richten op de bedrijfsvoering. Ook toen we weer opengingen na de lockdown, stond ik in mijn kracht. Toen was het belangrijker dan ooit om efficiënt te werken, zodat we de drukte aankonden met beperkte bezetting. Ik heb er streng op toegezien dat de planning strak was en iedereen zich eraan hield. De rol die ik nu heb geeft me de ultieme ondernemersvrijheid waar veel ondernemende kappers juist naar streven. Leer ik knippen, dan kloppen de puzzelstukjes niet meer. Nu doe ik wat ik goed kan, en dat is mijn medewerkers faciliteren in wat zíj goed kunnen: onze gasten een onvergetelijke behandeling geven.”
Branchebrede missie
Meral runt niet alleen haar eigen salon, maar zet zich ook in voor de ANKO en de hele kappersbranche. Ze is voorzitter van een van de Beleidsadviescommissies (BAC) van de ANKO. “Ik vind onze branche zo waardevol. Mijn missie is om die naar een hoger niveau te tillen, maar dat kan ik niet alleen. Binnen de ANKO werken we daar samen aan.” Momenteel maakt ze daarnaast ook nog eens deel uit van de Award Commissie van de ANKO Ondernemers Award.
Meral verbouwde haar salon voor corona
Meral hecht veel waarde aan het interieur van haar salon. Daarom verbouwde ze haar salon met top of the bill materialen. Een gigantische investering, die ze niet had gedaan als ze had geweten dat corona de hele branche op z'n kop zou zetten. Lees hier haar verhaal.
Beslissen met het hele team
“Dan staat iedereen er ook achter”
Eigenlijk is zijn ‘dienend leiderschap’ per ongeluk ontstaan. Ron Broer (Broer Haarverzorging in Gouda) vindt het belangrijk om grote beslissingen samen met het team te maken. “Ik ga hen echt niet vertellen wat ze moeten doen.”
Ron is lekker nuchter en dacht er niet te moeilijk over toen hij 25 jaar geleden de salon van zijn vader, en later ook die van zijn oom, overnam. Ook al werd hij daarmee meteen werkgever van dertien kapsters. “Ik dacht er misschien wel iets te makkelijk over en had verwacht dat we ieder weekend met elkaar op het terras zouden belanden. Al snel kwam ik erachter dat dát niet helemaal realistisch is en vriendschap niet altijd samengaat met leiderschap. Je hebt immers een tent met elkaar te runnen, dan moet je soms zakelijk zijn. Maar nee, ik heb nooit een hele studie van mijn leiderschap gemaakt. De manier waarop we het nu doen is er van lieverlee in geslopen en die werkt goed. Mensen vragen zich weleens af of het geen drama oplevert; dertien meiden in één zaak. Maar we hebben eigenlijk nooit problemen. Het helpt om goed met elkaar te overleggen.”
Samen oplossingen bedenken
Het komt erop neer dat Ron zijn medewerkers veel vertrouwen geeft en hen dwingt oplossingsgericht mee te denken. Uitdagingen gaat hij samen met zijn team aan en hij betrekt zijn medewerkers bij zijn zoektocht naar de juiste oplossingen. Ook nu. “We bevinden ons in een spannende tijd en ik denk dat we nu pas problemen gaan ondervinden van de coronacrisis”, zegt hij begin juni, als zijn salon alweer een aantal weken open is. “De opening zorgde voor adrenaline bij iedereen; na zeven weken dicht te zijn geweest vond niemand het een probleem om ’s avonds te werken. Maar nu de ergste drukte voorbij is, moeten we die mentaliteit er eigenlijk in zien te houden. We moeten een manier vinden waarop we met onze beperkte capaciteit dezelfde omzet behalen. We willen ons team immers houden zoals het is. Die uitdaging gaat álle medewerkers aan, dus ik vraag ook álle medewerkers om daarover mee te beslissen. Wat heeft het voor nut als ik opper dat medewerkers op andere tijden gaan werken? Het heeft meer zin als zij zelf die oplossing bedenken; dan begrijpen ze de noodzaak ook beter.”
Hersenspinsel
Ron verwacht niet van zijn medewerkers dat iedereen zelf oplossingen oppert. Het voorwerk doet hij samen met de meest ervaren dame van het team. “Met Greet heb ik afgelopen weekend mogelijke oplossingen bedacht. Aankomende zaterdag hebben we een bijeenkomst met het hele team, waarbij Greet en ik niet de oplossing presenteren, maar we de hersenspinsels die wij bedacht hebben delen met onze collega’s. Misschien dat dat nog wat nieuwe ideeën van andere teamleden oplevert. Samen zullen we dan beslissen voor welke oplossingen we kiezen. Dan staat iedereen erachter.”
Klusteam
Het vertrouwen dat Ron zijn medewerkers geeft betaalt zich terug, geeft hij aan. “Toen we net gesloten waren, vroeg ik hen hoe zij de komende tijd voor zich zagen. Twee collega’s opperden om samen de salon te schilderen. Fantastisch natuurlijk! En tsja, dan moet je op zo’n moment óók vertrouwen geven. Dus ze hebben zelf de kleur uitgekozen, daar heb ik me niet mee bemoeid. Wel heb ik natuurlijk geholpen met het klussen. En ik heb een groepsapp geïntroduceerd waarin we met de niet-aanwezige collega’s de vorderingen deelden. Nu we open zijn is de salon weer helemaal opgeknapt en de sfeer is goed.”
Niet alle zorgen delen
Betekent zo veel vertrouwen en verantwoordelijkheid ook dat alle medewerkers zich de coronacrisis even erg aantrekken? Dat het hele team de zorgen van Ron deelt? “Ik denk niet dat iedereen zich beseft dat we ons in een kritieke situatie bevinden. Ik bespreek mijn zorgen wel met Greet. Zij vormt op een bepaalde manier de schakel tussen mij en de rest van het team. Dus zij zal best door laten sijpelen dat het allemaal wat spannender is dan voor de crisis. Maar het zou niet goed zijn als iedereen zich te veel zorgen maakt. Uiteindelijk is er natuurlijk wel verschil tussen mij als ondernemer en zij als kappers die in loondienst zijn. Zij moeten lekker hun werk blijven doen en alle klanten met een glimlach helpen.”
Karole nam de salon over waarin ze werkte
“Ik verwacht openheid en transparantie”
Ook als Karole van Rossum geen cent voor haar werk zou krijgen, zou ze nog het állerliefste kapster zijn. “Ik wilde al kapper worden toen ik vier jaar was. En ik wilde ook altijd een eigen zaak.” Die droom is werkelijkheid geworden. Sinds oktober is ze eigenaar van Haute Coiff ure Gebert in Eemnes. En daarmee de leidinggevende van haar voormalige collega’s én haar voormalige werkgever, die als zzp’er enkele dagen per week blijft meeknippen.
Bij Haute Coiffure Gebert in Eemnes worden klanten vanuit het gehele Gooi in de leeftijd van acht tot tachtig jaar op hoog niveau geknipt, gekleurd en geföhnd. George Dikkeboom stond er sinds jaar en dag samen met zijn partner Rob aan het roer. Sinds kort staat er echter ‘by Karole’ achter de bedrijfsnaam. De kapsalon is namelijk sinds een paar weken in handen van Karole van Rossum, die al 22 jaar in het bedrijf werkzaam is.
DE KAPITEIN
“De overname is geruisloos verlopen”, vindt Karole. “De andere twee medewerkers reageerden enthousiast toen George en ik in het voorjaar van 2019 onze plannen ontvouwden. Tijdens het proces van overnemen zijn we tegenover hen ook steeds transparant en eerlijk geweest. Hierdoor waren ze vanaf het begin tot het einde betrokken. Dat vind ik heel belangrijk, want ik neem met Haute Coiffure Gebert een goedlopende kapsalon over met een vaste en trouwe klantenkring. Om het huidige niveau te behouden, heb ik de andere meiden hard nodig! Zonder team kan ik weinig beginnen. Daarom vond ik het belangrijk om ze van alle stappen in dit proces op de hoogte te houden.” Door haar lange geschiedenis bij Haute Coiff ure Gebert weet Karole precies hoe het in het bedrijf reilt en zeilt. “In die zin voelt het helemaal niet vreemd om nu aan het roer te staan: ik ken dit bedrijf als mijn broekzak. Tegelijkertijd ben ik nu dus wel de kapitein en de eindverantwoordelijke. Dat is nieuw voor mij. Ik verwacht geen grote verrassingen, maar zie zeker wel uitdagingen.” In de gang van zaken rondom het dagelijkse werk wil Karole weinig veranderen.
Wel wil ze actiever worden op social media, meer processen automatiseren en de salon een frisse make-over geven. Daarnaast is ze van plan te investeren in de ontwikkeling van het personeel. “Juist omdat we al zo lang met elkaar en met dezelfde producten werken, vind ik het belangrijk om onze kennis op te frissen. Sommige dingen zakken weg in de loop der jaren. Ik wil dat onze neuzen dezelfde kant op staan om onze klanten de service en kwaliteit te bieden die wij nastreven.”
TOON DIE MUZIEK MAAKT
Karole wilde als klein meisje al kapper en ondernemer worden. “Toen ik mijn familie vertelde over de overnameplannen, zei iedereen direct: ‘Túúrlijk!’. Het voelt volstrekt vanzelfsprekend om nu, op mijn 41e, deze stap te zetten. Ik heb er dan ook geen enkele moeite mee om de leiding te nemen in deze zaak. Ik vind: je krijgt je team het beste mee, als je zelf vooroploopt. Daarom laat ik goed weten hoe ik het wel en niet wil. Wij willen hier op hoog niveau goed kapperswerk leveren en hebben allemaal onze eigen specialismes. Als iets me niet aanstaat, zeg ik dat direct. Ik ben heel duidelijk over wat me wel en niet bevalt. Maar het is uiteindelijk natuurlijk wel de toon die de muziek maakt.” Ook van haar medewerkers verwacht Karole dat ze hun mond opentrekken als hen iets niet zint. “Ik heb liever dat mijn medewerkers eerlijk tegen me zijn, dan dat ze achter mijn rug om roddelen of zelfs bang voor me zijn. Op de werkvloer verwacht ik openheid en transparantie.” Werknemers hoeven wat Karole betreft geen vriendinnen te zijn. “We lopen buiten het werk om de deur niet plat bij elkaar. Maar als we hier op de zaak zijn, is het gezellig. Die sfeer willen we overdragen aan onze klanten.”
MENING DELEN
Eens per maand wordt er aan het einde van de werkweek een borrel ingeschonken en gaat het team even met elkaar zitten. “Dan vraag ik naar hun mening. Wat ging goed die maand? Wat kon beter? We zijn een erkend leerbedrijf en ik betrek ook onze stagiaires bij dat gesprek. Door van ons hart geen moordkuil te maken, houden we het gezellig én professioneel.” En George? De inmiddels pensioengerechtigde kapper vindt het heerlijk om nog een paar dagen per week met zijn vertrouwde klanten om te gaan. “Ik doe mijn eigen ding. Maar als er iets is onder de medewerkers, verwijs ik naar Karole. Na vijftig jaar ondernemerschap is het zalig om nu eens géén verantwoordelijkheid meer te dragen. Het voelt alsof het zo moest zijn.”
Onbetaald verlof: Sheila maakte een droom mogelijk
“Kan ik jou straks even spreken, als de rest naar huis is?”, Sheila Meyers weet nog als de dag van gisteren wat er in haar omging toen een van haar kapsters met een trillende stem naar haar toe kwam. “Ik kreeg het benauwd. Je denkt direct: die gaat ontslag nemen”. Al snel bleek die gedachte niet helemaal te kloppen. Haar medewerker Anne Marie wilde geen ontslag, maar een sabbatical zodat ze haar droom kon waarmaken.
Twee jaar geleden kreeg ze de bewuste vraag die haar leiderschap op de proef stelde. Onder vier ogen verklaarde Anne Marie dat ze haar hart achterna wilde. “Ik heb altijd al een droom gehad: werken op een cruiseschip als kapster. Die kans krijg ik nu. Ik ben door de selectie en mag acht maanden mee, maar dat doe ik alleen als ik bij je terug mag komen.”
“Vanaf dat moment gaat er van alles door je hoofd. Je wil reageren uit emotie, maar ik moest het eerst laten bezinken. Ik zei wel: ‘We komen er vast uit’”. Sheila nam twee dagen de tijd om de consequenties op een rijtje te zetten en gaf groen licht. “Ik kwam tot de conclusie dat weigeren meer kapot zou maken, dan haar laten gaan. Zo’n droom blijft toch bij je. Met haar hoofd zat ze al op dat cruiseschip. Als ik haar vertrek dan wegens bedrijfsmatige redenen niet toeliet, ging ze waarschijnlijk alsnog. Alleen was de kans dan groter dat ze niet meer bij mij wilde werken. Het is ook een kwestie van gunnen.”
Ontslag en terugkeer
Vrijheid binnen kaders
Cor Bouw probeert uitsluitend nog nieuwsgierig te zijn. Hij kiest zijn medewerkers op basis van intuïtie en durft hen vertrouwen en vrijheid te geven. “Ik onderneem niet meer vanuit angst. Als je dingen met rust en aandacht benadert, groei je altijd.”
Bij Dutch Hair in Nunspeet is bijna iedereen welkom voor een werk- of stageplek. Als je maar van mensen houdt, iedere dag goede zin toont en ambitie hebt. “Ik hecht nauwelijks waarde aan opleidingen”, bekent Cor Bouw, eigenaar van de dames- en herenkapsalon in een prachtig oud pand. Collega Patrick Kalle runt een vestiging onder dezelfde naam in Ermelo. “Ik vind dat de huidige opleidingen in onze branche toe zijn aan vernieuwing en verbetering. Dus het vak en alles wat daarbij komt kijken, leer ik ze zelf waar ik het onderwijs tekort vind schieten. Ik vaar in de keuze voor mijn werknemers puur op intuïtie: past deze persoon bij ons? Negen van de tien keer klopt dat onderbuikgevoel.”
Angst loslaten
Cor werkte tot zijn veertigste jarenlang internationaal. Totdat hij daar van de een op de andere dag genoeg van had. “Ik begon mijn gezin te missen, vond het geld niet meer interessant. Ik besloot dat ik alleen nog maar wilde doen wat ik leuk vond. Dat dat iets met het kappersvak moest zijn en blijven, stond als een paal boven water. Knippen is mijn passie, het is het mooiste vak dat er is. Maar ik wilde het wel anders.” Hij besluit een opleiding psychologie te doen en volgt binnen die studie ook een coachingsopleiding. “Ik deed het puur als hobby. Maar ik blijk hier ontzettend veel aan te hebben; in mijn rol als werkgever, maar ook in bijvoorbeeld bestuursfuncties.”
De allerbelangrijkste les die Cor heeft geleerd: alle angsten laten varen. “Een van de meest basale angsten van de mens is die voor tekort. Ik was altijd bang dat ik niet voldoende omzet zou halen, dat medewerkers bij me weg zouden gaan. Sinds ik dat los kan laten, is er zoveel ruimte gekomen. Ik richt me nu op aandacht. Op beleving. Ik heb geleerd: als je geen grote dingen kunt doen, doe dan kleine dingen op een grootse manier. Als je met aandacht werkt, komt de omzet vanzelf.”
Mindmap
Een groot deel van de aandacht van Cor gaat naar zijn medewerkers. “Als ik ’s ochtends een neusje niet goed zie staan, benoem ik dat direct. Het motto bij Dutch Hair is: together we can make a difference. Ik wil geen individualisme in mijn salon, maar teamspirit. Wij werken met en voor elkaar. Dat levert een heel fijne sfeer op.”
Cor gaat uit van de persoonlijke kracht van iedere medewerker. Daarbij stelt hij wel kaders. “Iedereen heeft structuur nodig, anders gaan we dwalen. Ik heb voor mijn medewerkers een mindmap gemaakt rondom het woord ‘aandacht’. Dat document is de leidraad voor iedereen in ons bedrijf. Alles wat er iedere dag in de kapsalon moet gebeuren, staat nauwkeurig omschreven. Van hoe je de koffiebonen bijvult en de post ophaalt tot aan de ontvangst van onze klanten en de invulling van een wasmassage.
“Iedereen heeft structuur nodig, anders gaan we dwalen.”
Juist door al die zaken zorgvuldig vast te leggen, geef je medewerkers ruimte. De telefoon gaat hier maximaal twee keer over, we zijn om kwart voor negen aanwezig, we houden de deur open voor onze klanten. Wanneer medewerkers weten wat ze moeten doen, vinken ze taken af en hoeven daar niet meer over na te denken. Daardoor ontstaat in hun hersenen ruimte voor creativiteit.”
Wie een foto van een mooi kapsel op Instagram wil delen, doet dat éérst op de social media van Dutch Hair. “Want het is: wij, Dutch Hair”, doceert Cor. “Ik heb er overigens geen enkele moeite mee als mijn medewerkers hun telefoon bij zich houden. Hun mobiele telefoon is het modellenboek van nu. Ze laten klanten foto’s van een gave haarkleur of een hippe pony zien en zeggen: is dat niet iets voor jou? Alleen in de pauzes vraag ik hen de telefoons weg te leggen. Práát gewoon even met elkaar.”
Samen
Iedere nieuwe medewerker bij Dutch Hair wordt het eerste half jaar gekoppeld aan een al aanwezige medewerker, die functioneert als coach. “Ik maak heel bewust een match en bekijk wie er bij elkaar passen”, aldus Cor. “Vervolgens trekken zij de eerste maanden intensief samen op. De afspraken van de mindmap worden aangeleerd en alles wordt uit gelegd. De een voedt de ander op. Ik loop daar vrijwel dagelijks tussendoor. Ik kijk, ik luister, ik beleef: altijd vanuit liefde en respect en met aandacht voor niet-tastbare zaken. Wat voel ik ergens bij? Ik vind het zó gaaf om nieuwe medewerkers bij de hand te nemen en te zeggen: wat kan ik voor jou doen? Sámen maken wij het verschil.”
“Wij werken met en voor elkaar. Dat levert een heel fijne sfeer op.”
Arjan Bevers trots op award winning team
De Coiffure Awards draaiden dit jaar om Arjan Bevers. Hij werd Hairdresser of the Year en won daarmee de hoofdprijs. Gek genoeg is dat niet de prijs waar Arjan het meest trots op is. Dat is de Team Award die hij ook won, maar dan samen met zijn collega’s.
Hij had het waarschijnlijk anders beleefd als hij geen saloneigenaar was geweest, denkt hij zelf. “Je moet je voorstellen dat je een half jaar lang met acht mensen keihard werkt om prachtige collecties te creëren”, vertelt Arjan. “Dan is het tof als niet één persoon de waardering krijgt, maar het hele team.”
VAN CONCEPT TOT PLAATJE
Voor Arjan en zijn team beginnen de Coiffure Awards al na de zomervakantie. “Dan vraag ik aan mijn medewerkers wie dit jaar mee wil doen”, vertelt hij. Vervolgens denken de deelnemende kappers na over de categorie waarin zij willen deelnemen. Arjan heeft dan soms een sturende rol, “omdat ik het belangrijk vind dat we in meerdere categorieën vertegenwoordigd zijn. Maar meestal gaat dat aardig vanzelf, doordat we een divers team hebben met veel verschillende kwaliteiten en interesses. Zo heb je Nancy, die creatief en technisch heel sterk is en altijd goed uit de verf komt in de Avant Garde categorie. Lianne en Ine zijn onze kleurspecialisten. Romée en Jos vinden herencollecties het leukst om te maken en Golsa en ik houden ons altijd bezig met de damesseries.” De volgende stap is het concept met bijpassend moodboard, waarin sfeer, kleuren en modellen samenkomen. “Daar schaven we aan, zodat het stukje bij beetje beter wordt. We casten de modellen en oefenen en trainen heel veel. Als we de foto’s gaan maken, hebben we het plaatje eigenlijk al in ons hoofd.”
AVANTI-SAUSJE
Hoewel alle medewerkers vrij zijn om hun ziel, zaligheid en eigen creativiteit in hun collecties te leggen, heeft Arjan de leiding en zorgt hij ervoor dat alle collecties wel zijn overgoten met een ‘Avanti-sausje’. Lastig uitleggen, blijkt als Arjan dat sausje onder woorden probeert te brengen. En toch weten al zijn medewerkers wat hij bedoelt. “Avanti staat voor schoonheid, maar ook toegankelijkheid. Wij zullen niet gauw iets inzenden dat heel heftig is. En áls we met opvallende kleuren werken – zoals we bij inzendingen voor dit jaar hebben gedaan – zoeken we de nuance, waardoor het grote publiek onze collecties ook mooi vindt. Mijn collega’s snappen die gedachte. Misschien komt dat doordat ik veel van hen zelf getraind heb en daardoor mijn visie op haar en schoonheid heb kunnen overbrengen. En ik denk ook dat de kappers die al zo lang bij ons werken gewoon bij ons passen. Dat Avanti-sausje zit van nature al een beetje in hen.”
Zenden drie (of meer) kappers van dezelfde salon een collectie in? Dan maken zij kans op de Team Award. Het is dus echt een groepsprijs voor alle collecties die zijn ingezonden door het salonteam.
HECHT TEAM
HECHT TEAMMet al zijn medewerkers werkt Arjan al jaren samen. “Twee van hen werkten al bij Avanti Kappers toen ik hier op mijn negentiende binnenkwam”, weet Arjan nog.
“En degene die hier het kortste werkt, werkt ook al vijf jaar bij me.” Wellicht komt het doordat Arjan veel aandacht besteedt aan de samenstelling van zijn team. “Ik kijk naar wat er al is binnen het team en wat ik nog mis. Als iemand afscheid neemt, dan wil ik een nieuwe collega op diezelfde positie terug hebben. Want als een spits je team verlaat, zoek je toch ook geen verdediger? Vind ik niemand die goed genoeg is of perfect past op de positie die ik in gedachte heb? Dan wordt de plek niet opgevuld. Ik wil niet het risico lopen dat een ‘rotte appel’ mijn team negatief beïnvloedt.”
ÉÉN VERLIEZER
Als de foto’s zijn geschoten en de collecties zijn ingezonden, is het afwachten. “De dag dat de nominaties bekend worden gemaakt is ongelofelijk spannend. We hebben drie of vier jaar op rij gehad dat alle inzendingen waren genomineerd, behalve één. Dat is zo ongelofelijk zuur voor die ene kapper. Iedereen is in een feeststemming, behalve jij! Maar goed, daar moet je tegen kunnen. Want het is een wedstrijd waar het niveau enorm hoog ligt. En in sommige categorieën doen we met drie kappers mee. Dan weet je dat de kans niet groot is dat je alle drie genomineerd wordt. Dus nee, het verlies van één teamlid heeft geen negatieve invloed op de sfeer. Maar aan de andere kant kan ik niets bedenken wat beter is voor de teamspirit dan het winnen van de Team Award. We hebben geféést, dat wil je niet weten.”
Leiderschapstip van Arjan
Arjan vindt het belangrijk om een goede leider te zijn. “Ik probeer mensen te behandelen zoals ik zelf behandeld wil worden. Dus ik ben eerlijk, consequent en duidelijk. Maar ik probeer ook redelijk te zijn. Dat iemand toch een keer vrij krijgt, terwijl het eigenlijk niet kan, bijvoorbeeld omdat er iets ingrijpends in zijn of haar privéleven aan de hand is. Als je dat soort dingen aanvoelt krijg je een situatie waarin jij voor je medewerkers klaarstaat, maar medewerkers ook voor jou. Dat waarderen mensen.” Dat geldt zeker voor de medewerkers van Arjan. De zaterdag na de Coiffure Awards werd Arjan door hen verrast. “Ze hadden zich verstopt en kwamen uit het donker tevoorschijn met confettikanonnen. De kaart die ze voor me hadden geschreven moest ik hardop voorlezen. Dat zorgde voor een grote jankparij…”