Aan de leiding

Kun jij meerdere weken of zelfs maanden wegblijven van je salon, bijvoorbeeld omdat je een grote reis wilt maken? Of ziek wordt? Voor Claudia Petit, eigenaar van kapsalon La Vie Petit in Wijnandsrade, is drie maanden de max. Zij is zwanger van haar tweede kindje en gaat in augustus met verlof. “Na drie maanden gingen klanten mij missen”, merkte Claudia tijdens haar vorige verlof. Ze deelt vijf leermomenten.

1 Als eigenaar ben je onmisbaar

Zes jaar geleden was Claudia voor het eerst zwanger. Ze regelde destijds geen vervanger; klanten konden gewoon iets minder snel terecht als zij een afspraak wilden maken. “Klanten reageerden daar goed op. Sowieso deed ik nog veel in de salon toen ik hoogzwanger was. In totaal was  ik drie maanden uit de running. Maar dat was  te lang. Klanten vroegen naar mij en er kwam te veel druk op mijn twee medewerkers te liggen. Hoe goed mijn meiden het ook deden, als gezicht van de salon ben  je in zekere zin onmisbaar.”

2 Processen moeten veranderen

Dat deed Claudia besluiten haar tweede verlof anders aan te vliegen en een stagiair aan te nemen. “Naast haar opleiding bij ons, krijgt zij een belangrijke rol in het team, want zij gaat de kappers ondersteunen. Zij ontvangt de klanten, wast alvast hun haar, zet spulletjes klaar en ruimt soms op. Zodat de kappers zich bezig kunnen houden met de behandelingen. Daarnaast gaat een van de huidige medewerkers meer uren draaien. Sinds enkele jaren hebben wij ook een goed klantensysteem waarin we duidelijk kunnen aangeven welke wensen en voorkeuren klanten hebben. Ik noteer bijvoorbeeld welke verfkleur ik gebruik, hoe de klant geknipt wil worden en wat hij of zij heel  duidelijk níet wil. Daar gaat mijn team – en de klanten – veel profijt van hebben tijdens mijn afwezigheid.”

3 Structuur is belangrijk

“Het zorgt ook voor extra zekerheid; medewerkers weten precies wat ze moeten doen en wat ze kunnen verwachten”, vertelt Claudia over het nieuwe klantensysteem. “Die zekerheid is heel  belang- rijk. Dat leerde ik ook tijdens een ondernemerscursus die ik onlangs volgde. Dat het belangrijk is om structuur in je werkzaamheden aan te brengen. Zo heb ik een jaarplanning gemaakt waarin onder meer de vakantieperiodes, promotiemomenten en trainingen zijn opgenomen. Daardoor weten medewerkers precies waar ze aan toe zijn. Een tweede voordeel is dat al die belangrijke gebeurtenissen niet alleen in mijn hoofd zitten, maar vastgelegd zijn zodat ook mijn medewerkers daar rekening mee kunnen houden. Ook tijdens mijn verlof.”

4 Ontslag kan een impuls geven

Drie dagen nadat Claudia wist dat ze zwanger was, vertelde een van haar medewerkers dat ze uit het kappersvak wilde stappen en ontslag nam. “Ik had het totaal niet zien aankomen; ze wist veel van de salon, was heel betrokken en leek het goed naar haar zin te hebben. Vooral als de hormonen door je lijf gieren is zo’n mededeling een flinke tegenvaller. Die week heb ik meteen mijn team verteld dat ik zwanger ben. Dat bleek een goede beslissing te zijn. Het team reageerde heel positief. We namen een nieuwe collega aan en dat gaf een onverwachte, positieve impuls. Zo zie je maar; ook al schrik je soms als je afscheid moet nemen van een medewerker, het kan ook kansen bieden!”

5 Je team is alles beslissend

De sfeer in het team is goed en daardoor ziet Claudia er niet tegenop om met verlof te gaan. “Zes weken voordat ik uitgerekend ben ga ik met verlof, maar zolang het kan blijf ik op de werkvloer aanwezig. Om de nieuwe stagiair te begeleiden, om de inkoop te regelen, enzovoorts. Ik wil mijn medewerkers zo min mogelijk belasten met de inkoop, dus ik zorg van tevoren dat we een goede voorraad hebben. Maar ik heb echt alle vertrouwen in mijn team. Dat komt mede doordat ik veel aandacht besteed aan het aannemen van nieuwe medewerkers. Als we iemand aannemen, komt diegene niet alleen op gesprek, maar loopt hij of zij ook één of meerdere dagen mee. Ik vraag mijn medewerkers wat hun mening is over de kandidaat; zij moeten ook met hem of haar samenwerken. Van die aanpak plukken we nu de vruchten. Ons team werkt perfect samen en kan veel aan. Als ik daar twijfels over had gehad, had ik niet zwanger durven worden.”

De Cao Info-avonden van de ANKO werden in april goed bezocht. Toch is het nog even wennen aan de nieuwe cao. Daarom zet ANKO Kapperszaken de 10 meest gestelde vragen voor je op een rij!

1 Wat is het verschil in werkzaamhedentussen de nieuwe functies haarstylist en ­haarstylist allround?
De precieze functiebeschrijvingen vind je terug in het functiehandboek (bijlage 4 bij de cao). Het komt erop neer dat de haarstylist allround zelfstandiger werkt dan de haarstylist. De haarstylist kan zelfstandig knippen, maar kan terugvallen op een collega. De haarstylist ­allround is een zelfstandige functie waarbij de mede­werker zelfstandig kleurt, kleur corrigeert en omvormt. De haarstylist allround kan ook klachten van klanten in ontvangst nemen en afhandelen.

2 Wat is het verschil tussen de functie haarwerker en haarwerkspecialist?
De beschrijvingen van beide nieuwe functies vind je terug in het functiehandboek (bijlage 4 bij de cao). De haarwerker verzorgt de intake, het aanmeten van haarwerken en andere voorkomende werkzaamheden. De haarwerk­specialist ­verzorgt daarnaast ook maatwerkoplossingen.

3 Welk loon krijgt de haarstylist allround?
Het loon van de nieuwe functie haarstylist ­allround is het gemiddelde van de oude functies hairstylist 1, 2 en 3. Dit nieuwe cao-salaris is daarbij per 1 mei 2018 ook ­verhoogd met 2,5%.

4 Ontvangt de voormalige hairstylist 3 nu een lager salaris?
De hairstylist 3 wordt in de nieuwe cao ‘haarstylist allround’ en ontvangt dan ook het nieuwe salaris. Inclusief de 2,5% loonsverhoging is dit nieuwe cao-salaris hoger dan het ­salaris dat de hairstylist 3 volgens de oude cao ontving. Het kan wel zo zijn dat een hairstylist 3 voorheen een loon ontving dat hoger was dan de cao-norm. In dat geval wordt het salaris van de nieuwe haarstylist allround niet teruggezet. Het salarisdeel boven de cao-norm wordt dan een persoonlijke toeslag.

5 Krijgen alle werknemers 2,5% verhoging over het loon dat ze ontvingen?
De 2,5% verhoging geldt alleen voor de cao-lonen en niet voor de feitelijke lonen. Als een werknemer al meer dan de nieuwe cao-norm ontving, hoeft deze werknemer geen extra verhoging te krijgen. De cao geeft aan welke lonen minimaal uitbetaald moeten worden. Meer mag altijd, minder niet.

6 Wat verandert in loongebouw B?
De grootste verandering in loongebouw B is dat de jaarprovisie vervalt en dat de maandprovisie 11% is ­geworden. Dit is ingegaan per 1 januari 2018. Omdat de jaarprovisie vervalt, was het logisch om de nieuwe regels bij de begin van het kalenderjaar in te laten gaan.

7 Gaat loongebouw B vervallen?
Er is afgesproken dat gedurende deze cao geen nieuwe deelnemers meer mogen instappen. Volgend jaar vindt een evaluatie over loongebouw B plaats onder de ­bestaande gebruikers. Wat de ANKO betreft blijft loon­gebouw B ­gewoon in de cao staan.

8 De cao ging in per 1 juli 2017. Stijgen de lonen met terug­werkende kracht?
Nee, de lonen stegen per 1 mei 2018 en dus niet met ­terugwerkende kracht. De wijzigingen in loongebouw B zijn per 1 januari 2018 ingegaan.

9 Ben ik verplicht mee te doen aan de ­pilot werktijden?
Nee, dit is op vrijwillige basis en de ondernemer beslist dus zelf of hij/zij hier gebruik van maakt. ­Aanmelden voor de pilot kan door een mail te sturen naar info@brancheplatformkappers.nl.

10 Als ik meedoe met de pilot ­werktijden en mijn werknemer wil niet meewerken, wat moet ik dan doen?
Als een werknemer echt niet wil meewerken, kan zelfs sprake zijn van werkweigering. Er is dan mogelijk meer aan de hand. In zo’n geval adviseren we om contact op te nemen met de juristen van de ANKO.

Heb jij een andere vraag over de nieuwe cao?
Neem dan contact op met de ANKO Ledenservice!
info@anko.nl
035 – 525 95 00
facebook.com/ankokappers
Download de volledig cao-tekst op anko.nl/cao.

Van één naar twee teams gaan omdat je een tweede vestiging opent. Hoe blijf je dan effectief leidinggeven? Jerry en Francis moesten die vraag ­beantwoorden toen zij begin dit jaar, naast hun salon Ken & Jerry’s in Tilburg, Milkshake Kappers in Goirle openden. Welke uitdagingen kwamen zij tegen en wat leerden ze daarvan?

1 Medewerkers ­kennen je klanten

“Toen ik het concept voor Milkshake ­Kappers ­ontwikkelde, legde ik regelmatig mijn ideeën voor aan mijn medewerkers”, vertelt Jerry. “Vooral als het gaat om de klantbeleving, want de gesprekken die mijn ­medewerkers met klanten hebben zijn doorgaans ­informeler dan die ik zelf met klanten heb. Een klant zal niet snel aan de eigenaar van een salon ­vertellen dat hij ergens ontevreden over is of suggesties heeft. Personeelsleden zijn voor hen toegankelijker.”

2 Een helder concept biedt ­medewerkers houvast

“Bij mijn zoektocht naar een pand, kwam ik in contact met een kapper van wie ik uiteindelijk de salon overnam. De naam en het concept van de salon bleven behouden, maar al gauw merkte ik dat ik daar niet achter stond. Ik begon een nieuwe salon, waar ik een helder concept doorvoerde met een duidelijke identiteit die bij mijn ­eigen ideeën paste. Ik merk dat niet alleen klanten dat prettig vinden, maar dat het ook mijn medewerkers een zekerder ­gevoel geeft. Ook over de kosten hebben we heldere afspraken gemaakt. Wat zij in rekening brengen is gebaseerd op een heel duidelijke en ­transparante prijslijst, dus ze hoeven zich niet meer ­bezwaard te voelen als ze meerkosten rekenen.”

3 Je kunt niet op twee ­plekken ­tegelijk zijn

“Als je een tweede vestiging opent, ben je opeens niet meer altijd zelf in de zaak aanwezig. In een situatie zonder ­concept – die ik regelmatig tegenkwam ­tijdens mijn werk als educator, waarvoor ik veel salons ­bezocht – stellen medewerkers continu vragen. Maar als je een tweede vestiging hebt, kun je die niet direct beantwoorden. Medewerkers proberen de vraag zelf te­ beantwoorden of een oplossing komt te laat. Ook dan helpt een helder concept waar duidelijke afspraken over zijn ­gemaakt. We hebben bovendien regelmatig feedbackmomenten om vragen te beantwoorden en eventueel ­problemen op te lossen en in de toekomst te voorkomen.”

4 Snel groeien is niet ­altijd ­verstandig

“Natuurlijk hebben we in beide ­vestigingen een ­leidinggevende die ­verantwoordelijk is als Francis en ik niet ­aanwezig zijn. We kwamen erachter dat je de tijd moet nemen om je eigen medewerkers te leren kennen, zodat je hun krachten en zwakten ontdekt. Zo hebben we uit ons bestaande Ken & Jerry’s-team twee leidinggevenden aangesteld die zelf heel ondernemend zijn en die onze ­normen en waarden delen. We hebben hen steeds meer betrokken bij beslissingen op managementniveau, zodat ze gingen voelen dat Ken & Jerry’s ook hún zaak is. Doordat we dit langzaam op deze manier hebben opgebouwd, konden wij ­minder focussen op groei. Dat is niet erg, want we hebben nu voor beide ­vestigingen een goede leiding­gevende op wie we écht kunnen bouwen.”

5 Als leider moet je van mensen houden

“Dat we nu twee leidinggevenden hebben maakt van Francis en mij meer managers dan we al waren, want er is een extra hiërarchische laag ontstaan. Toch houden we de organisatie graag zo plat mogelijk, zodat er niet teveel afstand ontstaat ­tussen ons en het team. Onze gesprekken met de leidinggevende medewerkers ­verschillen uiteraard van die met de ­andere medewerkers. Met je ‘bedrijfs­leiders’ wil je immers ­levelen en de ­verantwoordelijkheden van de salon­medewerkers houden eerder op. Maar ik vind het ook heel belangrijk om oprechte interesse te tonen voor de andere medewerkers en hen boven zichzelf te ­laten uitstijgen. Zij mogen in bepaalde competenties best ­beter worden dan ­ik. Daarvoor moet je van mensen ­houden en hen de ruimte durven geven. Dan word je geen autoritaire leider van wie mensen afstand ­nemen, maar een people manager met wie mensen graag samenwerken.”

Fred Nieuwenhuijzen (71) nam als negentienjarige jongen de kapsalon van zijn vader over, maakte als kapper naam in Europa, had samen met Rob Peetoom meerdere filialen en begon in  2000 de eerste Aveda Lifestyle Salon in Nederland. Ook zijn vrouw, zoon en dochter zijn inmiddels onderdeel van de directie. Hoe run je als familie een salon?

Tweeënhalf jaar geleden verhuisde ­LifeStyle Salon The Hague naar een historisch pand van 800 vier­kante meter en zette de groei fors in. Het familiebedrijf ging in korte tijd van dertig werknemers naar ruim vijftig ­personeelsleden. Wat dat betekent voor de manier van leidinggeven? Zoon Rick (23) en vader Fred vertellen erover.

1) De taakverdeling en ­verantwoordelijkheden moeten duidelijk zijn
Rick: “Mijn vader heeft altijd gezegd dat we geen kapper moesten worden. Je moet dan altijd erg hard werken en jezelf kunnen onderscheiden, dat is niet gemakkelijk. Ik kan dat onderscheidingsvermogen brengen, alleen niet als kapper. Ik ben sinds drie jaar in de zaak werkzaam en verantwoordelijk voor de receptie, internet en social media. Mijn zus Kim is kort geleden ook tot de The Hague-directie toegetreden. Zij is verantwoordelijk voor de schoonheidssalon. Mijn moeder regelt alle financiën en mijn vader heeft de dagelijkse leiding, samen met onze salonmanager. We hebben dus allemaal onze eigen taak binnen de ­directie. Daarnaast heeft elke afdeling een eigen leidinggevende.”

2) Om goed te kunnen ­managen moet je keuzes maken
Fred: “Na tientallen jaren als kapper gewerkt te hebben, werd het door de enorme groei noodzakelijk om tijd te vinden om de ­mensen aan te sturen. Dat was een moeilijk proces. Ik kon niet én volledig op de werkvloer staan én de aansturing van het ­personeel perfect doen. Als kapper ben je toch een artiest, het is moeilijk om echt te stoppen en je toe te leggen op andere zaken. Je bent nu eenmaal opgeleid als kapper, hebt voor het vak gekozen en altijd gewerkt vanuit emotie. Het ondernemerschap is een heel ander vak. Daar ben je niet voor opgeleid, dat is de grote makke.”

3) Communicatie is het sleutelwoord
Rick: “Communicatie is een belangrijk ­aspect van leidinggeven. Daar staat of valt het mee. Hoe groter de onderneming, hoe meer taken je als leidinggevende uit handen moet geven. En dat is lastig, zoals mijn ­vader al vertelde. Als kapper ondernemer moet je aan iedereen duidelijk kunnen ­maken wat jij denkt en vindt. Iedere ­medewerker is echter anders, terwijl jij wilt dat elke individuele kracht begrijpt wát de bedoeling is, waarom dat zo is en het dan ook nog eens gaat uitvoeren. Iets bedenken is één ding, het mensen ­laten doen is het andere.”

4) Zorg dat je een missie hebt
Rick: “LifeStyle Salon The Hague heeft een duidelijke missie: with a listening and ­caring team we strive to be your daymaker. Een daymaker zijn betekent niet iemands beste experience ooit bezorgen – het is nogal moeilijk om de geboorte van een kind of een trouwdag te doen vervagen – maar wel de beste experience van de dag.

Fred: “Bij ons krijgen nieuwe mede­werkers na een proefmaand eerst drie kortlopende contracten. Voordat wij ­iemand voor ­onbepaalde tijd aannemen, willen we er namelijk zeker van zijn dat diegene voldoet aan onze cultuur en onze missie draagt. Uiteraard steken we daar zelf ook veel tijd en energie in en stellen we gezamenlijk doelen op.”

5) Stuur mensen op korte termijn aan
Fred: “Uit ervaring weten we dat bonussen niet werken. Dat blijkt niet te motiveren. Door op korte termijn aan te sturen, te helpen en te coachen, voelen mensen zich gezien. Die persoonlijke aandacht heeft trouwens ook met onze missie te maken. We willen voor onze klant een daymaker zijn, maar die missie geldt natuurlijk ook intern.”

LifeStyle Salon The Hague in Den Haag.

Directie: vader Fred, moeder ­Caroline, zoon Rick en dochter Kim Nieuwenhuijzen.
Personeel: 55 medewerkers excl. stagiaires.
Diensten: haar-, gezicht- en nagelverzorging, IPL permanent ­ontharen, cryolipolyse, massage-, gezicht- en lichaamsbehandelingen, hammam, injectables en wax & treading.

DE TOEKOMST

Fred: “Mijn dochter Kim, zoon Rick en onze salonmanager Kim moeten de kar in de toekomst verder trekken. Als deadline daarvoor hebben we nu 2020 gesteld; eens moet ik toch een stapje terug doen. Het is dan tijd dat ze de ruimte krijgen en hun eigen dingen gaan doen, fouten gaan ­maken en successen mogen vieren.”

Rick: “Ik gun mijn ouders over een jaar of twee meer rust. Dat hebben ze echt verdiend, na al die jaren ­keihard werken. Ik hoop dat ze k­unnen genieten van wat meer vrije tijd. Hoe LifeStyle Salon The Hague er over tien jaar ­uitziet? Dan zijn we groter gegroeid, maar hebben nog steeds één filiaal. Dat wat we nu ­hebben, is nog verder gepolijst en geperfectioneerd, zodat we onze klanten de allerbeste experience op het gebied van schoonheidsverzorging kunnen bieden. Internationaal aanzien? Ja, dat zou ook heel mooi zijn.”

Gezocht: een zelfstandige, allround kapper die graag initiatief neemt en flexibel is… Vacatures staan vol met dergelijke clichés in de hoop eindelijk die écht gedreven medewerker te vinden. Maar misschien zitten al die positieve eigenschappen al in je eigen team en komt dat met de juiste benadering naar voren.

Roland Molegraaf is eigenaar van salons Kapper Roland en Kolorado ladies hair salon in Eindhoven. Hij ontdekte zelf dat zijn team eigenlijk meer kwaliteiten heeft dan hij dacht, doordat hij zijn organisatiecultuur veranderde met ‘zelfsturende taken’. “Nu is mijn team enthousiaster en zien medewerkers zelf wat er in de salon moet gebeuren. Ze nemen eindelijk initiatief!” Wat kunnen wij leren van zijn manier van leidinggeven?

1. Opbouwen kan pas als pijnpunten weg zijn

“Mijn managementstijl was vrij traditioneel: ik vertelde mijn medewerkers wat zij moesten doen. Dat moest ik vaak herhalen en dan gebeurde het soms nog niet. Daarom huurde ik een bureau in dat onder meer coacht in zelfsturende taken. Het traject begon met een sessie van een dag in het trainingscentrum. Ik mocht er niet bij zijn en mijn medewerkers gingen met elkaar in gesprek over verbeterpunten voor de salon. Het idee daarachter was dat je pas iets kunt opbouwen als de pijnpunten besproken zijn. Om vier uur was ik weer welkom. Ik kreeg allerlei kritiek, bijvoorbeeld over het feit dat ik zo vaak herhaal wat medewerkers moeten doen. Samen zochten we naar oplossingen; hoe zorgden we ervoor dat we al die kritiekpunten – ook degene die ik voor mijn personeel had – konden ombuigen naar verbeterpunten?”

2. Loslaten maakt relaxter

“Die verbeterpunten resulteerden in zeven sleutels voor succes: communicatie, vertrouwen, eigenaarschap, partnership, ambassadeurschap, output & resultaatgerichtheid en als laatste werkplezier. Vooral de ‘sleutels’ eigenaarschap en partnership vind ik belangrijk. Ik vraag mijn medewerkers naar de zaak te kijken alsof het hun eigen onderneming is. Wat zou je anders doen? Best spannend, want medewerkers denken nu mee over de restyling, het assortiment en spaarsystemen. Dat levert regelmatig boeiende ideeën op; je merkt dat de medewerkers nu meer betrokken zijn. Ik durf nu te delegeren en dat geeft mij meer rust.”

3. Vrijheid zorgt voor creativiteit

“Dat loslaten zorgt er ook voor dat medewerkers ruimte krijgen om creatiever te zijn. Als ik hen te veel stuur, blijven ze binnen de lijntjes kleuren. Maar de prestaties worden beter en creatiever als kappers hun eigen ding mogen doen. Nu ik hen de vrijheid geef, ontdek ik pas wat mijn medewerkers in hun mars hebben. Ze voeren niet langer alleen standaard behandelingen uit, maar enthousiasmeren klanten en doen vaak iets extra’s. Dat zie je terug in de omzet.”

4. Weerstand levert ook iets op

“Het traject is nog steeds in volle gang en we hebben nog regelmatig sessies met het bureau. Kort geleden hadden we een sessie waarbij we elkaars rol en persoonlijkheid bespraken. Er werd flink wat op tafel gelegd. De dag erna was de stemming niet best. Het was zo erg, dat ik de dame van het ingehuurde bureau in paniek opbelde. Zij garandeerde me dat het erbij hoorde.

En dat was zo: gedurende de dag gingen teamleden onderling met elkaar in gesprek; hadden kritiek op wat de dag daarvoor gezegd was of gaven juist een compliment. De daaropvolgende dag was de stemming een stuk beter! Ik denk dat het komt doordat iedereen elkaar nu beter begrijpt. Teamleden hebben hun hart kunnen luchten en snappen waar elkaars gevoelens vandaan komen.”

5. Verandering vraagt om tijd

“Dat begrip is waardevol. Collega’s durven elkaar nu ook op hun gedrag aan te spreken. Dat vraagt om vertrouwen, een punt wat ik nog verder zou willen verbeteren in het team. Maar dat heeft wat tijd nodig. Het komende jaar gaan we niets veranderen en blijven we doorgaan zoals we nu begonnen zijn. Dit traject heeft ons team nu al veel opgeleverd.”

Zelfsturende taken 
Bij zelfsturende taken zijn meerdere medewerkers gezamenlijk verantwoordelijk voor het realiseren van een taak of activiteit. Het doel is dat zij zich verantwoordelijker voelen en meer uitdaging ervaren, waardoor de (bedrijfs)prestaties verbeteren. Zelf aan de slag met zelfsturende taken? Maak een selectie van taken die zich hiervoor lenen, bijvoorbeeld het beheren van de Facebook-pagina, het coördineren van de vakantieplanning, het regelen van de bezetting of de inkoop van producten en verdeel je team in groepjes of duo’s. Geef iedere groep een eigen taak. Een tip van Roland: “Stel je op als coach en niet als baas. Dus ondersteun medewerkers bij hun taken waar nodig, maar laat hen zelf de verantwoordelijkheid voelen.”

Leerlingen m/v; ze zijn de toekomst van het kappersvak en in jouw salon doen ze de broodnodige praktijkervaring op. Maar hoe zorg je dat ze elke dag op tijd komen? En wat doe je als je ze steeds uit de keuken moet halen waar ze op hun telefoon zitt en omdat ze klaar zijn met de taak die je ze gaf? Hoe voorkom je dat papa om de haverklap langskomt?

Personeelsadviseur en ANKO-trainer Miriam IJsseldijk traint kappers in het professioneel opleiden van leerlingen. “Als ik het heb over de ‘generatie prinses’, weten kappers meteen wat ik bedoel. Ouders van nu willen dat hun kind gelukkig is en doen daar erg hun best voor. We vertellen hen dat ze speciaal zijn en dat we trots op hen zijn. Maar dan komen ze bij jou als leerling-kapper in de salon en blijkt dat ze helemaal niet zo speciaal zijn. Dat is voor sommigen een harde landing in de realiteit.”

De generatie geboren rond de eeuwwisseling groeit bovendien op in een andere wereld dan de huidige dertigers en veertigers. Er zijn onnoemelijk veel prikkels, ontelbaar veel verwachtingen en nogal wat jongeren leven met een ingewikkelde thuissituatie. Hoe kun jij als praktijkopleider hen op een goede manier begeleiden en coachen? En hoe kun jij van hén leren? Miriam geeft een aantal tips.

Tip 1: duidelijke regels

Zet je eigen waarden, normen en verwachtingen om in salonregels en bespreek die voordat de leerling start. Denk hierbij aan het mobiele telefoongebruik (alleen tijdens de pauzes), op tijd komen (je bent eerder aanwezig dan de klant), ziekte verzuim (als jij niet komt, moet je collega twee keer zo hard werken, je ‘niet zo lekker voelen’ is geen reden om je ziek te melden), uiterlijke verzorging (zorg dat je haar gestyled is) en problemen oplossen (dit doe je zelf, niet je ouders). Het kan handig zijn om ook de ouders van de kapper in opleiding te vragen deze regels te ondertekenen.

Tip 2: een goede planning

Maak een opleidingsplan per kwartaal. Hierin staat wat de leerling wanneer moet kennen en kunnen. Een combi tussen taken in de salon en wat er voor school op de agenda staat. Vertaal dit naar een weekplanning. Doe dit twee keer samen en daarna mag de leerling een eigen planning maken die jij controleert. Maak hem of haar verantwoordelijk voor zijn of haar eigen ontwikkeling.

Tip 3: gedetailleerde instructie

Ga er niet vanuit dat ze weten hoe ze een toilet moeten schoonmaken en hoe een wasmachine werkt. Leg stap voor stap uit hoe jij wilt dat dat in jouw salon gebeurt. Begrijp dat dit soort dingen niet echt de belangstelling heeft van een puber. Om te voorkomen dat je dingen steeds opnieuw moet uitleggen kan het handig zijn om elke leerling een schrift te geven om aantekeningen te maken van jouw stap-voor-stap instructie.

Tip 4: dagelijks een 3 minuten gesprek

Naast de officiële functioneringsgesprekken is het handig om dagelijks heel even een-op-een tijd aan je leerling te besteden. Vraag wat goed ging en wat niet. Geef feedback. Zorg dat jouw tips opgenomen worden in de weekplanning van de week erop. Zo leren kappers in opleiding omgaan met kritiek én zie je ze wekelijks groeien in hun werk. En vergeet niet complimenten te geven. Laat merken dat je vertrouwen hebt en beloon wat goed gaat!

Tip 5: leer ook van hen!

Realiseer je dat jouw leerling jou misschien ook kennis te bieden heeft . Diezelfde ‘generatie prinses’ is namelijk vaak verrekte handig met bijvoorbeeld social media en ze kunnen een verfrissende kijk op dingen hebben. Laat hen je Facebookpagina bijhouden, een vlog maken of vraag hen eens wat zij anders zouden doen in de salon. Laat je verrassen!

Wil jij leren hoe je leerlingkappers professioneel kunt opleiden? Volg dan de training Professioneel Opleiden van Miriam. Kijk voor meer informatie op anko.nl/po.

Max Groote is nog ontzettend jong, maar hij heeft al een eigen kappers zaak in Vroomshoop. Of hij niet eerst wat ervaring op wilde doen bij andere salons? Geen sprake van, want daar kan hij niet zijn eigen beslissingen nemen. In februari 2017 opende hij MAX Hair & Beauty en nam hij zijn eerste personeelslid aan. Drie maanden daarna won hij de tweede prijs bij de Coiffure Awards in de categorie ‘Consumer Award’. Max vertelt wat hij tot nu toe leerde op het gebied van leidinggeven.

Uit je comfortzone treden levert je het meeste op.

“Tijdens mijn opleiding heb ik maar liefst vier verschillende stageplekken gehad, om zo veel mogelijk ervaring op te doen. Daar profiteer ik nu van. Ik heb bij kleine salons gewerkt en ben uiteindelijk terechtgekomen bij Ami Kappers. Ik had daar graag naar de top willen klimmen, maar als je écht ambitie en unieke ideeën hebt, bereik je sneller iets als je een eigen bedrijf met een eigen bedrijfscultuur creëert. Met medewerkers die net zo gedreven zijn als jij en die jouw ambitie delen.”

Beperk je risico’s

“Maar medewerkers aantrekken is spannend. Aan het begin vroeg ik me af of ik de personeelskosten wel kon dekken. Toch wilde ik dat risico nemen; het was de enige manier om mijn droom na te jagen. Mijn eerste personeelslid Kristel kende ik goed en dat maakte de drempel lager. Ik bood haar een 8- tot 24-urencontract aan om het risico te beperken en legde dat ook aan haar uit. Zodra je meer zekerheden hebt, kun je het aantal uren uitbreiden. Kristel heeft inmiddels een 32-urencontract.”

Geld geef je maar 1 keer uit

“Voor de zekerheid had ik geld apart gezet. Mocht het toch minder goed gaan dan verwacht, dan kon ik in ieder geval het loon van Kristel betalen. Het is sowieso belangrijk om goede afwegingen te maken wat geld betreft. Als je zaak goed loopt, is het verleidelijk om je winst privé te gebruiken. Ik zorg er juist voor dat ik het geld dat ik verdien weer in de zaak investeer.”

Motivatie moet je blijven aanwakkeren

“Zo investeer ik in opleidingen van het personeel. Met Kristel besprak ik hoe zij gemotiveerd raakt: door bonussen te ontvangen of door regelmatig trainingen te volgen. Ze koos voor het laatste. Eens in de maand volgen we een cursus. Zo hebben we pas een workshop Indiase hoofdmassage gehad en hebben we binnenkort een barbercursus. Zo blijft het werk leuk, voor mijn medewerkers én voor mij.”

Inspiratie komt van buitenaf

“Jonge kappers met een eigen salon krijgen veel nieuwe indrukken, want je bent niet meer alleen maar aan het knippen. Je bent ook ondernemer! Ik laat me daarbij inspireren door anderen. Aan het begin hebben Kristel, de leerlingen en ik bijvoorbeeld een training gehad van Wolfgang Peppmeijer. En de seminars van de KvK en de Belastingdienst zijn heel nuttig.”

WIL JIJ JE LEIDERSCHAPSKWALITEITEN VERDER ONTWIKKELEN? Volg dan een training bij de ANKO Academie. Ga naar anko.nl/academie

Na een jaar van hot naar her te rijden om bij mensen thuis te knippen, transformeerde Jolanda van Leent de garage van haar man met twee stoelen en een wasbak tot haar eigen kapsalon. Maar ze miste de gezelligheid van collega’s. Daarom nam ze in oktober 2012 haar eerste medewerker in dienst.

Slapeloze nachten had ze van tevoren; moest ze dit nu wel doen? Inmiddels is met een zeskoppig team en een prachtig winkelpand in Voorburg, haar droom werkelijkheid geworden: Haarstudio H!PP is een succes! De slapeloze nachten waren snel voorbij. Wel is ze zichzelf meerdere keren tegen gekomen, want voor het eerst leidinggeven is niet gemakkelijk. Ze vertelt over haar vijf leerpunten.

1. Personeel in dienst nemen is doodeng

“De stap om personeel in dienst te nemen is groot. Ineens ben je verantwoordelijk voor het inkomen van iemand anders. Je wilt nóg beter je best doen om een succes te maken van de salon, omdat je nu ook medewerkers hebt die daar belang bij hebben. Je wilt voor hen zorgen. Als er problemen ontstaan in de zaak, is dat niet langer alleen jouw probleem, maar ook dat van je medewerkers.”

2. Luister naar de mensen die je vertrouwt

“Slapeloze nachten had ik toen ik overwoog om mijn eerste medewerker aan te trekken. Gelukkig heb ik een ondernemende man achter me staan die vond dat ik ervoor moest gaan. Dat was het zetje dat ik nodig had. Ik bood een oud-collega, die ik door en door ken en van wie ik wist dat ze werk zocht, een baan aan en samen zetten we H!PP op. Met haar kan ik goed sparren en ik kan rekenen op haar eerlijke feedback.

Ook onze derde collega kenden we allebei en zo verzamelde ik mensen om me heen die ik kende en vertrouwde. Dat vind ik ontzettend belangrijk. Ondernemen brengt onzekerheden met zich mee en ik vroeg me regelmatig af of ik het allemaal wel goed deed. Dan is het prettig als je een vriendin, moeder, collega of partner hebt die vertrouwen in je heeft .”

3. Zakelijk en privé gescheiden houden is een kunst

“Maar je neemt ook een risico door bekenden aan te nemen. Wat als er een zakelijk conflict ontstaat? En hoe houd je zakelijk en privé gescheiden? Op het moment dat ik mijn eerste twee medewerkers aannam, had ik immers al een goede vriendschap met hen. Ik kwam erachter dat het ontzettend belang rijk is om heldere afspraken te maken. Dat je duidelijk maakt wat je van elkaar verwacht. En dat je open naar elkaar bent en het allebei eerlijk zegt als je iets dwars zit.”

4. Een top team ontstaat niet vanzelf

“Op dit moment bestaat ons team uit zes personen en nog steeds vind ik het belangrijk om hen allemaal te betrekken bij de zaak. Dat komt niet vanzelf. Hoewel ik werkbesprekingen altijd onzin vond, heb ik inmiddels geleerd dat ze me veel opleveren. Door functioneringsgesprekken goed voor te bereiden, er de tijd voor te nemen en medewerkers de vrijheid te geven om alles op tafel te leggen, ontstaat er een fijne sfeer waarin je veel met elkaar kunt bespreken en elkaar beter begrijpt.”

5. De manier waarop je iets zegt maakt het verschil

“Lastige momenten ontstaan als je iemand ergens op aanspreekt of als er ruzies zijn. Daarom heb ik een assertiviteitstraining gevolgd. Wat kun je wel en wat kun je niet zeggen? Hoe breng je een gevoelig onderwerp op tafel? Een balanscoach leerde me hoe belangrijk het is om de juiste woorden te kiezen en om begrip te tonen voor de ander. Iedereen heeft zijn of haar eigen waarheid en daar mag je nooit iemand op afstraffen. Je kunt niet keihard tegen je medewerker zeggen dat hij of zij iets fout doet. Beter kun je je proberen in te leven in waarom diegene zo handelt en aangeven dat je wilt dat dit niet meer gebeurt. Het is een spel waarbij je medewerkers in hun waarde laat en zich goed laat voelen.”